هلدینگ ارزش آفرین (قسمت اول)
به منظور برنامه ریزی سبد هلدینگ ها لنز های متنوعی وجود دارد که نمی توان گفت کدامیک مناسب و کدامیک نامناسب است. در حقیقت با تحلیل و بررسی سبد هلدینگ به وسیله لنز های متنوع است که دید جامع و کاملی به منظور تصمیم سازی و تصمیم گیری در سبد هلدینگ ها حاصل می شود. لنز ارزش آفرینی یکی از این منطق ها است. هلدینگ ارزش آفرین هلدینگی است که بتواند سبد خود را به گونه ای برنامه ریزی کند تا حداکثر ارزش را برای شرکت های زیر مجموعه به همراه داشته باشد و شرکت های زیر مجموعه نیز در اثر تعاملات و ارتباطات با یکدیگر نیز بتوانند برای شرکت های سبد ارزش آفرینی داشته باشند.
اصطلاح ارزش آفرینی درک صحیحی از واژه ارزش را طلب می کند. نیاز است تا ابتدا باز اندیشی مفهومی در واژه ارزش داشته باشیم. هنگامی که از ارزش در مدیریت و کسب و کار سخن می گوئیم در خالص ترین مفهوم به ارزش فعلی خالص می رسیم. که در واقع حجم سرمایه گذاری ها و جریان نقدینگی خالص آینده کسب و کار است که به ارزش امروزی خودش محاسبه می شود. در مفهوم توسعه یافته تر ارزش را می توان بر پایه اهداف سازمان تعیین کرد، به عنوان مثال در یک سازمان خیریه، هدف سازمان کمک های سالانه و اثر گذاری بر مناطق محروم تعریف می شود و هر اقدامی که در این راستا به انجام برسد می تواند سبب خلق ارزش شود. در این مفهوم ارزش می تواند مفهومی انعطاف پذیر تر داشته باشد اما همچنان مفهوم ارزش آفرینی در آن پررنگ است و توانمندی دست یابی به اهداف به صورت سریع تر، کامل تر و با هزینه کمتر است. اما هنگامیکه ما در مورد برنامه ریزی سبد هلدینگ بر مبنای منطق ارزش افزوده بحث می کنیم، منطق اصلی ما همان ارزش خالص فعلی است، هر چند که می توان از مفاهیم عمیق تر در مورد ارزش و ارزش آفرینی نیز استفاده کرد.
بر این مبنا هنگامی که یک شرکت چند رشته ای یا یک هلدینگ قصد دارد تا تملک یک کسب و کار را بر عهده بگیرد می بایست بررسی کند که آیا می تواند ارزش خالص فعلی بیشتری از مالکیت آن کسب و کار نسبت به مالکان فعلی کسب کند یا خیر؟ این ارزش آفرینی می تواند از طریق بهبود کسب و کار خریداری شده یا هم افزایی و همکاری میان کسب و کار جدید با کسب و کارهای فعلی ایجاد شود. علاوه بر این می بایست توجه کرد که هلدینگ به منظور تملیک کسب و کار با سایر بنگاه های مادر نیز به رقابت می پردازد و ممکن است مبلغی بیشتر از سایر رقبا به منظور تملیک کسب و کار پرداخت کند و از آن طرف نیز می بایست توان ارزش آفرینی و تولید جریان نقدینگی بیشتری نسبت به سایر رقبا را نیز داشته باشد.
در منطق هلدینگ ارزش آفرین با سوالاتی مواجهه هستیم که می بایست در مورد آن ها تامل کنیم. برخی از این سوالات عبارتند از:
هلدینگ در سرمایه گذاری جدید خود چه ارزشی می تواند در کسب و کار ایجاد کند؟
آیا هلدینگ قادر به اضافه کردن ارزش به کسب و کار جدید می باشد؟
آیا کسب و کار جدید سبب هم افزایی با سایر کسب و کارهای موجود است و می تواند ارزش جدیدی را به کسب وکارهای فعلی اضافه کند؟
اگر قرار است جریان نقدینگی ایجاد شود چگونه می توان این جریان نقدینگی را با جریان نقدینگی که ممکن است به وسیله مالک دیگری ایجاد شود، مقایسه کرد؟
برای یک بنگاه مادر خرید یا حفظ کسب و کار تنها در صورتی منطقی است که مزیت مادری برای خرید و حفظ کسب و کار وجود داشته باشد. بنگاه مادر بتواند ارزش آفرینی بیش از ارزش آفرینی معمول که توسط سایر بنگاه های مادر ایجاد می شود را خلق کند.
طرفداران و مخالفان ارزش آفرینی بنگاه مادر
موافقان هلدینگ ارزش آفرین، به این حقیقت اذعان دارند که شرکت مادر در قیاس با حالتی که کسب و کارها به صورت مستقل بوده و بازارهای مالی نقش تخصيص کارای منابع را بر عهده می گیرند، قادر است کنترل بهتر و کارایی بیشتری در تخصیص منابع داشته باشد. علاوه بر این شرکت هلدینگ دسترسی راحتی به اطلاعات داخلی کسب و کارها دارد که ممکن است این اطلاعات در دسترس تحلیل گران مالی خارجی نباشد، بنابراین شرکت قادر است با ملاحظات دقیق تری نسبت به کسب و کارها تصمیم بگیرد، توانمندی های بالقوه بین کسب و کارها را افزایش داده و اگر یک کسب و کار به طور خاص خوب عمل می کند کسب و کارهای دیگر را ترغیب کند که از آن کسب و کار یاد بگیرند. همچنین شرکت مادر بستری را فراهم می سازد که اگر مدیریت یک کسب و کار مهارت خاصی دارد کسب و کارهای دیگر از آن منتفع گردند، در این صورت است که برخی از هم افزایی ها بین کسب و کارها بر اساس استفاده مشترک از منابع به وجود می آید.
شرکت های مادر و هلدینگ مدعی اند که به بسیاری از روش ها می توانند ارزش آفرینی کنند. بعضی از روش هایی که شرکت مادر می تواند از طریق آنها به ارزش آفرینی بپردازد به شرح زیر است:
- بهبود کارایی: هلدینگ از طریق مزایای مقیاس ناشی از به اشتراک گذاری منابع، به خصوص در استفاده از زیرساخت ها، خدمات حمایتی و سایر اقلام بالاسری، قادر به بهبود کارایی است. شرکت مادر می تواند در خصوص خریدها یا دستیابی به بازارها از قدرت و اهرم بیشتری برای کمک به شرکت های تابعه برخوردار باشد.
- فراهم ساختن مهارت و خدماتی که در واحدهای کوچک تر در دسترس نمی باشند. برای مثال، خدمات پرسنلی و مالی، مدیریت دارایی ها و زیرساخت های فنآوری اطلاعات (IT). برخی از موفق ترین شرکت های مادر در تجزیه و تحلیل بازار یا تحلیل هزینه دارای مهارت هایی هستند که در ارزیابی مجدد نقش و آینده گروه ها یا شرکت های تابعه کمک اساسی می کنند. توسعه مدیریت و منابع انسانی و برنامه ریزی های مستمر می توانند مهم ترین روش های ارزش آفرینی توسط هلدینگ ها باشند.
- فراهم ساختن سرمایه گذاری، به ویژه در طی اولین روزهای سرمایه گذاری های جدید. این سرمایه گذاری ممکن است در منابع و زیرساخت ها و یا در ارتباط با توسعه یا تغییر توانمندی های کلیدی درون کسب و کارها باشد.
- پرورش نوآوری از طریق مدیریت فرآیندهای خلق دانش. این موضوع می تواند شامل تربیت افراد و مدیران در بخش ها و ایجاد گروه های کاری مشترک در بین کسب و کارها باشد که در آن افراد، دانش و مهارت های خود را بهبود داده و یادگیری سازمانی بین کسب و کارهای مادر اتفاق می افتد.
- تعدیل ریسکی که برای واحدهای کوچک تر اجتناب ناپذیر است و حل مشکلات ایجاد شده توسط تغییرپذیری و تفاوت در تقاضای مشتریان. احتمالا سازمان های بزرگ تر یا متنوع تر می توانند خیلی آسان تر از پس این مشکلات برآیند.
- ایجاد یک تصویر خارجی قدرتمند از مادر که در آن، واحدهای کوچک تر بتوانند منتفع شده و به شبکه های خارجی به طریقی بهتر از یک واحد مجزا دسترسی داشته باشند.
- تشویق همکاری و هماهنگی اقداماتی که می تواند منجر به ارائه محصولات یا خدماتی شود که یک کسب و کار منفرد نمی تواند آنها را به تنهایی تحویل دهد. همچنین شرکت هلدینگ می تواند قادر به جوش دادن روابط با همکاری هایی خارجی برای کسب و کارها باشد که ممکن است برای نوآوری در فرآیندهای کسب و کار ضروری به نظر رسند.
- تنظیم استانداردها، ارزیابی عملکرد افراد و کسب و کارها و مداخله برای بهبود عملکرد (برای مثال جایگزینی مدیران، فروش کامل کسب و کارها یا کسب اطمینان معقول از تغییر در روند ضعیف عملکرد کسب و کارها در جهت بهتر شدن.)
- همان طور که همل و پر اهالدا تأکید داشته اند، اهمیت مقاصد استراتژیک شفاف می تواند با ایجاد آنچه که آن ها حس انسجام و اکتشاف می نامند، انگیزش و اشتیاق را در سراسر سازمان مادر تحریک کند. مدیران شرکت مادر تلاش می کنند براساس این ایده، از طریق مهیا ساختن یک چالش جذاب از آینده برای کسب و کارها و افرادی که در آن به کار مشغولند، مدیران کسب و کارها را به چالش بکشند تا به طور خلاقانه و نوآورانه و فراتر از عملیات روزانه، در توسعه استراتژی های کسب و کار خود اقدام کنند. احتمالا این نقش دوراندیشانه و الهام بخش نقشی است که همه شرکت های مادر کم و بیش باید آن را ایفا کنند.
در برابر این دیدگاه های موافق، دیدگاه های مخالفی در مورد ارزش آفرینی بنگاه مادر نیز وجود دارد. مخالفان ارزش افزایی شرکت های هلدینگ، معتقدند که شرکت گرایش به تخریب ارزش دارد و کسب و کارها به تنهایی و در معرض مکانیزم های بازار و به ویژه بازارهای مالی وضع بهتری خواهند داشت. بحث این است که شرکت هلدینگ نه تنها منجر به ایجاد هزینه های مالی واقعی و گاها بسیار زیاد می شود، بلکه می تواند به طرق مختلف مخرب ارزش باشد در ادامه برخی از مسیرهای تخریب ارزش هلدینگ ها را بررسی می کنیم:
- شرکت های هلدینگ با مکانیزم های بوروکراتیک و سلسله مراتب هایی که منجر به تأخیر افتادن تصمیمات می شود یک سردرگمی بوروکراتیک به وجود می آورند و مانع از واکنش سریع کسب و کارها به بازار می شوند. دلیل ویژه این مسأله این است که ممکن است سطوح متعددی از شرکت در بالای واحد کسب و کار وجود داشته باشد که هر یک دارای مدیرانی باشند که بر روی واحدهای کسب و کار اثر تصمیم گیری اعمال می کنند.
- معلوم نیست که هزینه های سطوح مدیریتی شرکت هلدینگ از طریق مزایای ایجاد شده توسط آنها جبران می شود یا خیر.
- شرکت های هلدینگ با ایجاد یک شبکه و حاشیه امن مالی، مدیران کسب و کارها را از حقایق بازارهای مالی محافظت می کنند. بدین معنا که مدیران واقعا و صادقانه برای عملکرد واحدهای کسب و کارشان پاسخگو نیستند.
- تنوع و اندازه برخی از شرکت های هلدینگ مانع از آن می شود که دریابیم آنها در پی چه چیزی هستند.
- سلسله مراتب مدیریتی در شرکت مادر، کانونی برای جاه طلبی های مدیریتی است. مدیران مادر علاقه مندند در بالاترین سطح سازمان باشند و نقش ایجاد ارزش در سطح واحدهای کسب و کار را فراموش می کنند. مرکز شرکت، عمدتا ابزار امپراطورسازی شده و در لوای این امپراطورسازی، مدیران ارشد براساس انگیزه های جاه طلبانه شخصی، گرایش به رشد تعداد کسب و کارها و اندازه شرکت دارند.
دفتر مرکز یک هلدینگ به منظور جبران هزینه های لایه مدیریتی ستاد بالاسر کسب و کارها می بایست ارزش آفرینی قابل توجهی داشته باشد. لایه های ساختاری ستاد بنگاه مادر که گاهی اوقات بیش از یک لایه هستند، هزینه دارند. این هزینه نه تنها شامل مخارج مستقیم است بلکه شامل هزینه زمانی که مدیران صرف می کنند نیز می شود. تنها زمانی وجود ستاد بنگاه مادر توجیه دارد که ارزش مازادی که ستاد ایجاد می کند حداقل هزینه های آن را جبران کند در غیر اینصورت سرمایه گذاران می توانند سود بیشتری از سرمایه گذاری های جداگانه در هر کسب و کار به عنوان شرکت های مستقل کسب کنند. علاوه بر خلق ارزش، ستاد هلدینگ می بایست جلو عوامل تخریب ارزش را نیز بگیرد و هزینه های تخریب ارزش را نیز به حداقل برساند. دخالت ها، دیوان سالاری، تاخیرها در تصمیم گیری، ارائه خدمات با اثرگذاری کم و تلف کردن وقت از جمله مثال هایی هستند که می توانند سبب تخریب ارزش توسط ستاد بنگاه مادر برای شرکت های زیر مجموعه شوند. در فصول آتی به طور مفصل به منابع خلق ارزش و تخریب ارزش خواهیم پرداخت و مثال های مرتبط ارائه خواهد شد.
بنگاه های مادر چگونه ارزش خلق می کنند
گروه مشاوران بوستون در گزارشی به بررسی منابع خلق ارزش و تخریب ارزش در بنگاه های مادر می پردازند. نتایج تحلیل عاملی از بیست و هشت فعالیت شناسایی شده توسط بنگاه های مادر به منظور خلق ارزش در واحدهای کسب وکاری زیرمجموعه نشان می دهد که می توان این فعالیت ها را در پنج دسته کلی فعالیت های خلق ارزش، گروه بندی کرد که در ادامه به بررسی این منابع می پردازیم.
مزیت های تامین مالی
شرکت های چند کسب وکاره متنوع شده اغلب امکان دسترسی به سرمایه با نرخ های بهره پائین تری را نسبت به سایر شرکت های تک کسب وکاره دارا هستند. به عبارت دیگر بازار سرمایه به دلیل پائین تر بودن ریسک ورشکستگی این شرکت های چند کسب وکاره، امکان دسترسی ساده تر و ارزان تر به منابع مالی را برای این شرکت ها فراهم می آورد و این جایزه بازار سرمایه به این شرکت ها است. به علاوه شرکت های چند کسب وکاره به دلیل برخورداری از مزیت های مالیاتی به وجود آمده در پورتفوی خود و همچنین به دلیل جریانات نقدی عملیاتی ثابت و مستمر می توانند به یک منبع تامین مالی داخلی دسترسی داشته باشند. همه این مباحث منجر به شکل گیری مزیت های تامین مالی برای واحدهای کسب وکاری زیرمجموعه می شود. مزیت مالی خارجی، مزیت مالی داخلی و بهینه سازی های مالیاتی از این دست هستند.
توسعه استراتژی برای واحدهای کسب وکاری زیرمجموعه
مدیران هلدینگ همچنین از طریق مشارکت فعال در فرآیندهای استراتژی سازی واحدهای کسب وکاری زیرمجموعه می توانند موجب خلق ارزش شوند. آن ها برای نمونه می توانند جهت گیری های راهبردی کلان واحدهای کسب وکاری را مشخص نمایند، اهداف بالا به پائین را فرموله کرده، نقشه راه برای توسعه واحدهای کسب وکاری را طراحی کرده و بر فرآیندهای ادغام و اکتساب نظارت نمایند. همچنین واحدهای کسب وکاری به دلیل زیرمجموعه یک هلدینگ بودن می توانند از فشارهای منفی بازار سرمایه در امان بوده و امکان مانور بیشتر برای انجام کسب وکارهای خود داشته باشند. جهت گیری استراتژیک، ادغام و تملیک های فعال و حفاظت از فشارهای بازار سرمایه از بخش های ارزش آفرین در این حوزه به شمار می آیند
منابع و واحدهای وظیفه ای در سطح بنگاه مادر
یکی دیگر از مزیت هایی که واحدهای کسب وکاری زیرمجموعه هلدینگ می توانند داشته باشند دسترسی به دارایی ها و منابع در سطح بنگاه است یا همچنین می توانند به دلیل استفاده از واحدهای وظیفه ای در سطح دفتر مرکزی هلدینگ- مانند واحد فناوری اطلاعات و مدیریت ریسک و …- مزیت هزینه ای نسبت به رقبا به دست آورند. این منافع در نتیجه وجود منابع، قابلیت ها، فناوری ها و دارایی های متمایز و منحصربه فرد در سطح بنگاه مادر به دست می آید. همچنین واحدهای کسب وکاری زیرمجموعه هنگام کارمندیابی و استخدام نیرو نیز می توانند به دلیل برند هلدینگ، بهترین استعدادها و منابع انسانی موجود در بازار کار را جذب نمایند. همچنین امکان استفاده از فرآیندهای منابع انسانی مانند گردش شغلی نیز بهتر برای این واحدهای کسب وکاری وجود دارد. به علاوه به دلیل فرصت های پیشرفت شغلی بهتر در این واحدهای کسب وکاری، برای منابع انسانی با استعداد، این شرکت ها فرصت های شغلی جذاب تری محسوب می شوند. بنابر این دارایی های هلدینگ، واحدهای وظیفه ای آن و مزیت های منابع انسانی منابع خلق ارزش در این سطح هستند.
دخالت های عملیاتی مدیران سطح گروه در واحدهای کسب وکاری زیرمجموعه
یکی دیگر از مسیرهای خلق ارزش افزوده توسط مدیران هلدینگ، ایجاد هماهنگی و تقویت آن میان واحدهای کسب وکاری به منظور محقق کردن هم افزایی های افقی می باشد. آن ها می توانند بر تصمیمات و اهداف عملیاتی واحدهای کسب وکاری اعمال نفوذ کرده و اقدامات و رویه های عملیاتی واحدهای کسب وکاری زیرمجموعه را مورد نظارت و ارزیابی قرار دهند. اقداماتی نظیر بودجه بندی و کنترل استراتژیک، مشخص کردن اقدامات عملیاتی کلان در سطح هلدینگ و تقویت همکاری ها میان کسب و کارها سبب خلق ارزش در این حوزه می شود.
هم افزایی های کسب وکاری
در نهایت هم اینکه واحدهای کسب وکاری می توانند بدون دخالت ستاد هلدینگ، همکاری های میان یکدیگر را توسعه داده و از این طریق و به دلیل هم افزایی های شکل گرفته، ارزش جدید خلق نمایند. برای مثال می توانند از طریق یکپارچه کردن فرایندهای تحقیق و توسعه، به صرفه مقیاس و میدان دست یابند. روش های دیگر می توانند به اشتراک گذاشتن منابع و قابلیت های فروش و یا قابلیت های مدیریتی و … باشد. همچنین از طریق به اشتراک گذاشتن قابلیت های عملیاتی و یا یکپارچه کردن زنجیره های ارزش عملیاتی نیز می توانند موجب شکل گیری افزایی شوند. هم افزایی در فروش، مدیریت و عملیات می تواند سبب خلق ارزش میان واحدهای کسب و کاری با یکدیگر شود.
نتایج پایش صورت گرفته همچنین نشان می دهد که بیشترین تاکید هلدینگ ها برای خلق ارزش در واحدهای کسب وکاری زیرمجموعه از طریق فعالیت های تامین مالی و توسعه استراتژی صورت می گیرد. این موضوع بر مبنای میانگین نمرات به دست آمده در پیمایش صورت گرفته، آشکار شده است.
بنگاه های مادر چگونه موجب تخریب ارزش می شوند؟
بررسی ها نشان می دهد که نقش هلدینگ تنها به خلق ارزش محدود نبوده و در بسیاری موارد هلدینگ ها به جای خلق ارزش می تواند موجبات تخریب ارزش را در واحد های کسب وکاری فراهم آورد. برخی از مهمترین مواردی که موجب این امر می شود عبارتند از:
فقدان مهارت ها و تخصص های کافی در سطح بنگاه مادر
مدیران هلدینگ اغلب فهم و درک صحیح و مناسبی از الزامات و عوامل کلیدی موفقیت واحدهای کسب و کاری زیرمجموعه خود نداشته و در نتیجه سیاست ها و خدمات نامناسبی را بر این واحدها تحمیل می کنند که از این طریق موجبات تخریب ارزش را فراهم می آورند.
فرایندهای های ناکارآمد
فرآیندهای تحمیلی از طرف بنگاه مادر-برای نمونه فرآیند تصویب تصمیمات کلیدی و مهم- به دلیل بار کردن هزینه و ایجاد تاخیرهای عملیاتی موجب تخریب ارزش در واحدهای کسب وکاری را فراهم می آورند.
افزایش پیچیدگی و هزینه های ناشی از این پیچیدگی ها
علاوه بر فرآیندهای تحمیلی، واحدهای کسب وکاری به دلیل صرف زمان و منابع جهت انجام هماهنگی های درونی میان واحدهای کسب وکاری مختلف-در جهت توجه به سیاست های ابلاغ شده از طرف بنگاه مادر به منظور ایجاد هم افزایی میان واحدهای کسب وکاری – نیز متضرر شده و از این منظر تخریب ارزش اتفاق می افتد.
کمبود منابع
واحدهای کسب وکاری ممکن است به دلیل اعطای یارانه به واحدهای کسب وکاری ضعیف، امکان دسترسی به منابع مالی و مدیریتی کافی را از دست دهند و یا ممکن است به دلیل آنکه هلدینگ از آن ها خواسته تا نقش مشخصی را در بازار ایفا نمایند نتوانند تمامی پتانسیلی که در زمینه خلق ارزش دارند را در عمل به کار گیرند.
تعارض اهداف
هلدینگ ها ممکن است دارای اهدافی باشد که با اهدافی که قادر به بهینه کردن عملکرد واحدهای کسب وکاری باشند در تعارض بوده و از این منظر سبب تخریب ارزش در سبد شوند.
نبود مهارت ها و تخصص های لازم و فرایندهای ناکارآمد بیشترین دلایل تخریب ارزش در هلدینگ های مورد پیمایش بوده اند. جالب اینجا است که این دو دسته فعالیت مرتبط با تخریب ارزش، فعالیت هایی هستند که مدیران شرکت های هلدینگ بیشترین کنترل را نیز روی آن ها دارند.
شما می توانید مقالات مرتبط با تصمیم سازی استراتژیک در هلدینگ ها را از اینجا دریافت و مطالعه کنید.
گروه مشاوران ریتون با تکیه بر دانش و تخصص و تجربه مشاوران خود، سال هاست که به هلدینگ ها و بنگاه های چند رشته ای کشور خدمات مشاوره ای به منظور برنامه ریزی سبد و تدوین معماری روابط ستاد با شرکت های زیر مجموعه و استراتژی های سرمایه گذاری ارائه می کند. به منظور دریافت اطلاعات بیشتر می توانید از اینجا با ما در تماس باشید.