هلدینگ ارزش آفرین(قسمت دوم)
در نوشته اول پیرامون هلدینگ ارزش آفرین در مورد منابع خلق ارزش و تخریب ارزش در هلدینگ ها صحبت کردیم. در این نوشته می خواهیم ابزاری ارزشمند به منظور دسته بندی کسب و کارها، برندها، محصولات و خدمات در سبد کسب و کار ارائه کنیم. ماتریس سرزمین مادری یا هارتلند سبد کسب و کارها، برندها، محصولات و خدمات را بر اساس میزان خلق ارزش و تخریب ارزش دسته بندی می کند و توصیفی ارزشمند از سبد را ارائه می دهد که می تواند مبنایی برای تجویز ها و تصمیم های استراتژیک بعدی باشد.
ماتریس سرزمین مادری(هارتلند)
این ماتریس بر مبنای منطق ارزش افزوده توسط مایکل گولد، اندرو کمپل و مارکوس الکساندر از مدرسه کسب و کار اشریج طراحی شده است. این افراد از اولین پژوهشگران در حوزه ارزش افزایی و تخریب ارزش در بنگاه های مادر هستند و بیان می کنند که کسب و کارهای موفق آن هایی هستند که بین این دو مفهوم موازنه مثبتی ایجاد کنند. این ماتریس تناسب واحدهای تجاری با کل مجموعه را بررسی و تحلیل می کند. سرزمین مادری به بررسی جایگاه کسب و کارها از نظر توانمندی رقابتی، قابلیت توسعه، ساختار صنعت، پول سازی و یا پول خوری نمی پردازد بلکه صرفا تناسب یا بی قوارگی کسب و کارهای بنگاه مادر را به نمایش می گذارد. ماتریس سرزمین مادری یا هارتلند نیز از تلاقی دو محور افقی و عمودی تشکیل می شود. محور افقی پتانسیل ارزش افزوده به کسب و کارها به واسطه مهارت ها و منابع بنگاه مادر است و محور عمودی ریسک تخریب ارزش ناشی از اقدامات و سوتفاهم ها و عدم تطابق بنگاه مادر می باشد. هر دو محور از کم تا زیاد اندازه گیری می شوند. معیار اصلی میزان درصد تاثیر بر ارزش فعلی خالص، سودآوری یا ارزش بازار سهام یک شرکت است. کم نزدیک به صفر و مقدار زیاد را می توان از 50 درصد یا بیشتر به حساب آورد. البته ارزش فعلی خالص تنها یک معیار خلق ارزش است همانگونه که عنوان شد منابع خلق ارزش در بنگاه مادر متنوع می باشند و می توان به صورت کیفی ارزیابی جامعی از منابع خلق ارزش و ریسک های تخریب ارزش به دست آورد. می بایست توجه کرد که خطوط جدا کننده ماتریس بیشتر از اینکه حالت ریاضی داشته باشند حالت ذهنی و ادراکی دارند.
اگر پتانسیل خلق ارزش کم باشد و ریسک تخریب بالا باشد، کسب و کار در قلمرو بیگانه یا وادی غربت قرار گرفته است. این کسب و کارها متناسب با توانمندی ها و شایستگی های بنگاه مادر نمی باشند و میان عوامل کلیدی موفقیت با ویژگی های سازمان مادر تجانسی مشاهده نمی شود. مناسب است که نسبت به فروش و متوقف کردن آن ها اقدام کرد اما گاهی اوقات احساس تعهد مدیران به این کسب و کارها، سوددهی کوتاه مدت و نداشتن مشتری مناسب ممکن است سبب حفظ آن ها نیز شود. در دهه 1960 الی 1980 بسیاری از شرکت ها اقدام به سرمایه گذاری در کسب و کارهایی کردند که در منطقه بیگانه آن ها قرار داشت. این شرکت ها وارد صنایع جدیدی شدند که پتانسیل رشد مناسبی داشتند و منطق محرک آن ها برای ورود هم جذابیت کسب و کار بود. نکته حائز اهمیت این است که ممکن است کسب و کارهای قلمرو بیگانه از نظر منطق کسب و کار در بازار جذاب و رو به رشدی قرار داشته باشند اما برای بنگاه مادر قلمرو بیگانه باشند. در ادامه اینکه چگونه بر مبنای هر سه منطق بتوانیم در مورد برنامه ریزی سبد کسب و کار تصمیم بگیریم، صحبت خواهیم کرد.
اگر ریسک تخریب کم باشد و پتانسیل خلق ارزش هم کم باشد، کسب و کار در منطقه تعادل و آرامش قرار گرفته است. کسب و کارهای این منطقه از هر نظر با شرکت مادر جور می آیند و مدیران بنگاه مادر به خوبی از آن ها آشنایی دارند. این کسب و کارها احتمالا برای مدت طولانی بخشی از شرکت بوده اند. این کسب وکارها به خوبی اداره می شوند و فرصت اندکی برای بنگاه مادر است که در آن ها ارزش و بهبودی ایجاد کند. در حقیقت در حال حاضر فرصتی در آن ها به منظور بهبود و ارتقا مشاهده نمی شود. این کسب وکارها می توانند زمان اندک مدیران بنگاه مادر را تلف کنند اما از آنجا که ثابت و پایدار و قابل اعتماد هستند و درآمدهای ثابتی دارند، به بنگاه مادر، استحکام و قدرت می بخشند. این کسب وکارهای تا حدودی همانند گاوه شیرده ماتریس بی سی جی درآمد های ثابتی دارند و منشا تعادل و آرامش هستند. اما ممکن است که وقت مدیران را تلف کنند و از پرداختن به فعالیت های سازنده بازدارند و سرعت رشد سازمان را بگیرند و در میان مدت وارد منطقه بیگانه شوند. بنابر این توصیه می شود که بنگاه مادر به محض دریافت قیمتی بیش از ارزش واقعی این کسب وکارها، نسبت به فروش و واگذاری آن ها اقدام کند. گاهی اوقات نیز مشاهده می شود به دلیل وفاداری سازمان و دلبستگی به این کسب و کارها و امید فرصت آفرینی در آینده با وجود عدم توجیه مناسب، بنگاه مادر نسبت به نگهداری این کسب و کارها اقدام می کند.
اگر پتانسیل خلق و ریسک تخریب ارزش هر دو زیاد باشند، کسب وکار در منطقه تله و دام ارزشی قرار دارد. بنگاه مادر در مورد کسب و کارهای این ناحیه دچار بزرگترین خطای خود می شود، چرا که مدیران با پتانسیل موجود برای ارزش آفرینی وسوسه شده و ریسک تخریب ارزش را دست کم می گیرند. کسب و کارهای این ناحیه فرصت مناسبی برای بنگاه مادر به منظور خلق ارزش و مادری کردن می دهد اما بنگاه مادر از عوامل کلیدی موفقیت این کسب و کارها درک مناسبی ندارد. نتیجه چنین تصمیماتی در اکثر موارد منفی است و میزان تخریب ارزش از ارزش آفرینی بیشتر است بنابر این معمولا بهترین تصمیم، خروج از این گونه کسب و کارها است. تنها دلیل حفظ کسب و کارهای تله ارزشی، کسب تجربه، دیدن آموزش، استخدام نیروهای آشنا به عوامل کلیدی موفقیت صنعت به منظور جلوگیری از کاهش ارزش و در نتیجه انتقال کسب و کار به منطقه مرزی و حیاتی است.
منطقه مرزی ناحیه ای است که موازنه میان ارزش آفرینی و تخریب ارزش نامشخص است. برخی از ویژگی های بنگاه مادر به منظور خلق ارزش با ویژگی های کسب و کار ناحیه مرز جور در می آید اما برخی دیگر از این ویژگی ها کاملا ناسازگار است و سبب تخریب ارزش می شود. این منطقه به عنوان خانه ای موقت برای کسب و کارها به شمار می آید. اگر شرکت در ارزش آفرینی به موقعیت مطلوبی برسد و از نابودی و تخریب ارزش جلوگیری کند، کسب و کار وارد ناحیه حیاتی و مرکزی ماتریس می شود در غیر اینصورت ممکن است به منطقه تعادل، دام ارزشی یا بیگانه وارد شود. بنگاه مادر می بایست سعی کند که ارزش آفرینی خود را توسعه داده و با عدم مداخله جدی در مدیریت و اداره این کسب و کارها از تخریب ارزش اجتناب کند تا کسب و کار بتواند وارد منطقه حیاتی و اصلی ماتریس بشود.
اگر پتانسیل خلق ارزش بالا و ریسک تخریب نیز کم باشد، کسب وکار در منطقه حیاتی و مرکزی قرار گرفته است. این کسب و کارها پتانسیل رشد سریع محصولات را با سرمایه گذاری در تحقیق و توسعه و توزیع بین المللی و برند سازی جهانی دارند. این کسب و کارها می بایست محور اصلی آینده و قلمرو محوری بنگاه مادر هستند. بنگاه مادر درک مناسبی نسبت به این کسب و کارها و عوامل کلیدی موفقیت در این کسب و کارها دارد و این رشته فعالیت ها در اولویت تصمیمات بنگاه مادر قرار دارند.
چگونه در سرزمین مادری به منظور تدوین استراتژی حرکت کنیم؟
مزیت ماتریس سرزمین مادری این است که کسب وکار هایی که به وضوح در قلمرو بیگانه هستند باید فروخته شوند و برای سایر موقعیت های دیگر، باید بر روی چگونگی به حداقل رساندن تخریب ارزش (تله ارزش و قلمرو بیگانه) و نحوه افزایش ارزش افزوده (تعادل و آرامش و کسب وکار های مرزی) تمرکز کند. این دسته بندی ها به مدیران کمک می کند که بهتر نقاط ارزش افزوده را درک و نقاط تخریب ارزش را شناسایی و نظارت کنند.
مدیران در ابتدا می توانند مشخص کنند که کسب و کارهای زیر مجموعه شان در کجای سرزمین مادری هستند و توصیفی و ترسیمی از وضعیت کسب و کارهای خود ارائه کنند. البته نکته قابل توجه این است که در ماتریس سرزمین مادری محاسبات دقیق نیست و می تواند معیارها و شاخص های متنوعی استفاده شود. حتی بررسی معیارها و شاخص های خلق و تخریب ارزش نیز تا حد زیادی کیفی بوده و مبتنی بر نظرات و دیدگاه های شخصی می باشند. اما این قضاوت ها می بایست کاملا آگاهانه صورت پذیرند و مبتنی بر بازخوردهای مدیریان در بخش های مختلف و متنوع باشد. در این میان ممکن است که رقابت ها و یا منافع شخصی بر تصمیم گیری اثر بگذارند که اگر عدم توافق وجود داشت لازم است تجزیه و تحلیل های تکمیلی تر صورت بپذیرد. کسب وکارهایی که در قلمرو بیگانه قرار دارند می بایست فروخته شوند و برای سایر مناطق، می بایست به منظور کاهش ریسک های تخریب در مناطق تله ارزشی و مرزی و افزایش پتانسیل خلق ارزش و ارزش آفرینی در مناطق تعادل و مرزی بحث شود. دسته بندی منطقه تعادل و ثبات و تله ارزشی در این است که آن ها در نقش هشدار نیز عمل می کنند. هشدار منطقه تعادل و ثبات این است که ممکن است هزینه های سرمایه گذاری انجام شده به طور مناسبی باز نگردد و هشدار منطقه تله ارزشی این است که مدیران بنگاه مادر می بایست حداقل مداخله و نفوذ را در شرکت های زیر مجموعه خود داشته باشند، زیرا این امر ممکن است بیش از ارزش افزایی، کاهش ارزش را به دنبال داشته باشد. دسته بندی کسب و کارها در سرزمین مادری سبب می شود که مدیران نظارت دقیق تری بر ارزش افزایی و نابودی ارزش نسبت به روندهای گذشته داشته باشند و برای این منظور تحریک شوند. این امر برای کسب و کارهایی که در منطقه مرزی قرار دارند بسیار مهم و حیاتی می باشد.
روش دوم استفاده از ماتریس سرزمین مادری این است که مالکیت های بالقوه و سرمایه گذاری های تجاری جدید را با در نظر گرفتن ریسک های تخریب ارزش، می توان در سرزمین مادری ترسیم کرد. قطعا این مرحله سخت تر از برنامه ریزی کسب و کارهای موجود است و نیازمند قضاوت و تحلیل های بیشتر است. در این میان برآورد اهمیت ارزش کاهش یافته دشوارتر می باشد. دلیل این امر، آن است که مدیران از ادراک آنچه که نمی دانند عاجز می باشند و معمولا آنچه آن ها نمی دانند علت اصلی تخریب ارزش است. یکی از راه حل های این مشکل مقایسه میان عوامل کلیدی موفقیت کسب و کارها با پتانسیل ها و توانمندی های بنگاه مادر یا عوامل کلیدی موفقیت کسب و کارهای محوری بنگاه مادر است. اگر بیش از نیمی از این عوامل متفاوت هستند، احتمالا ریسک تخریب ارزش بسیار بالا است.
گروه مشاوران ریتون با استفاده از ابزارهای روزآمد و نوین در تصمیم سازی سبد کسب و کارها، برندها، محصولات و خدمات این آمادگی را دارد که در این زمنیه به بنگاه های مادر، هلدینگ ها و شرکت ها خدمات مشاوره مدیریت را ارائه کند. به منظور کسب اطلاعات بیشتر و هماهنگی برای زمان مشاوره می توانید از قسمت تماس با ما در ارتباط باشید.