آیا جای برنامه های استراتژیک در کتابخانه ها است؟(قسمت دوم)
آیا واقعا جای برنامه های استراتژیک در کتابخانه ها است یا می بایست درعرصه عمل منجر به توفیقات و دستآوردهای شگرف برای سازمان ها بشود و سازمان ها را متحول کند؟ در قسمت اول اشاره کردیم که یکی از موانع جدی بر سر راه پیاده شدن برنامه های استراتژیک عدم توجه به شرایط و بستر مناسبی است که برنامه استراتژیک می بایست در آن اجرا شود. در حقیقت ما شاهد آن هستیم که برنامه ها با یک نامه ابلاغ به مجریان واگذار می شود در حالی که این برنامه به منظور اجرا شدن نیازمند تطابق فرهنگی، ساختاری، سیستمی، فرآیندی است و می بایست منابع و بوجه مورد نیاز آن برآورد و تامین شود. در غیر اینصورت در عمل راه به جایی نخواهد برد. متاسفانه با این رویکرد مدیران ما فقط وظیفه خود را تدوین و نهایی سازی سند می داند و در مرحله اجرا و پیاده سازی آگاهانه و یا ناآگاهانه نقش خود را به حاشیه می برند. در حالیکه مدیر ارشد یک سازمان در اجرا و پیاده سازی اسناد استراتژیک به عنوان محور اصلی می بایست نقش ایفا کند.
دسته دیگر از عواملی که سبب شده است تا برنامه های استراتژیک در عمل توفیق چندانی نداشته باشند و اسناد استراتژیک در کتابخانه ها باقی بمانند، ریشه در مرحله تدوین برنامه استراتژیک دارد. فراموش نکنیم که اولین مرحله و گام پیاده سازی استراتژی در سازمان ها از نوشتن کلمات برنامه استراتژیک شروع می شود و اجرا و پیاده سازی استراتژی ریشه عمیقی در تدوین آن دارد.
مطلوب ایده آل و مطلوب در دسترس
در مرحله تدوین برنامه های استراتژیک، یک گام مهم شناسایی وضعیت مطلوبی است که بر مبنای آن می بایست هدفگذاری کرد و در طول برنامه به دنبال رسیدن به آن هستیم. اما سوال اینجاست که وضعیت مطلوب چیست؟ چه وضعیت مطلوبی می بایست در برنامه در نظر گرفته شود؟ معمولا ما دو وضعیت مطلوب داریم: اول وضعیت مطلوب ایده آل و دوم: وضعیت مطلوب در دسترس در افق زمانی برنامه. اتفاقی که در عمل رخ می دهد این است که مدیران در هنگام برنامه ریزی استراتژیک در چنان حالت ایده آل گرایانه ای قرار می گیرند که تصور می کنند با یک برنامه استراتژیک پنج ساله می توان تمامی مشکلات سازمان را بر طرف کرد و به ایده آل مطلوب دست یافت. در صورتیکه نبایست فراموش کنیم که ما برنامه های استراتژیک را برای افق های زمانی مشخص و معین تدوین می کنیم. هدف بزرگ نوشتن، مطلوب بزرگ ترسیم کردن سبب یاس و ناامیدی و دلسردی و سر خوردگی میشه تا جایی که وقتی می بینیم رسیدن بهش امکان نداره می گیم ولش کن بیاین ببینیم حالا باید چکار کنیم و برنامه استراتژیک راهی جز کتابخانه پیدا نخواهد کرد. در تدوین برنامه های استراتژیک می بایست توجه کنیم که هر برنامه ای یک افق زمانی مشخصی دارد که در آن افق زمانی می بایست به اهداف مشخصی دست پیدا کند.
موجود ابهام آلود و نامشخص
نکته دیگری که سبب می شود برنامه های استراتژیک در کتابخانه ها باقی بمانند و در عمل توفیق چندانی نداشته باشند، تحلیل وضعیت موجود است. یکی از گام ها و شرایط بسیار مهم و کلیدی در تدوین برنامه های استراتژیک تحلیل محیط کلان محیط صنعت و محیط داخلی سازمان است. اما در عمل مشاهده می شود که اطلاعات معتبر و قابل اعتنایی که بتواند مورد استفاده تحلیل گران قرار گیرد بسیار اندک است. به عنوان مثال شما در تحلیل محیط کلان ممکن است که نیاز داشته باشید تا چند شاخص اقتصاد کلان را بررسی کنید. اما با شرایطی مواجهه هستیم که بانک مرکزی آماری را ارائه می دهد که با آمار ارائه شده توسط مرکز آمار ایران متفاوت است و این آمارها با آمارهای بین المللی ارائه شده توسط نهادها و مراجع معتبر بین المللی نیز تفاوت معناداری دارند. یا اینکه شما نیاز دارید تا رقبا را تحلیل کنید. در سطح تئوریک و کتب استراتژیک روش ها و متدهای بسیاری تشریح می شود اما واقعا در عمل یک رقیب را چگونه می توانید تحلیل کنید؟ چگونه برآورد مناسبی از سهم بازار رقیب ارائه می کنید؟ چگونه می توانید به طور قطع در مورد سهم نسبی بازار خود سخن بگوئید؟ هنگامی که در عمل کمی دقیق می شویم، در میابیم که تحلیل وضعیت و شرایط موجود و گذشته نیز به درستی انجام نمی شود و روندهای استراتژیک به صروت قابل اعتبار و اعتنا احصا نمی شوند.
خود طبیعی خواهد بود زمانیکه وضعیت موجود و تحلیل های آن از اعتبار پایینی برخوردار است و وضعیت مطلوب به سمت مطلوب ایده آل نیل می کند که شاید دسترسی به آن در افق برنامه امکان پذیر نباشد، استراتژی های و اقدامات عملیاتی که در برنامه تدوین می شوند در چه سطح از عملیاتی شدن برخوردار هستند.
روش تدوین برنامه های استراتژیک
یکی دیگر از علل پیاده نشدن برنامه های استراتژیک که ریشه در تدوین آن دارد، استفاده از متدولوژی نامناسب به منظور تدوین برنامه های استراتژیک است. بسته به اینکه درجه تلاطم محیط در چه حدی است، نوع سازمان چه نوعی است(دولتی، بازرگانی، غیر انتفاعی…) سطح برنامه ریزی در چه سطحی است( هلدینگ، کسب و کار، وظیفه)، متدولوژی برنامه ریزی کاملا متفاوت است. اما متاسفانه مشاهده می شود که درصد بالایی از برنامه ریزی های استراتژیکی که در کشور انجام می شود با یک متدولوژی یکسان هم در تمام محیط ها و شرکت ها و سطوح برنامه ریزی انجام می شود. خوب طبیعی خواهد بود برنامه ای که با روشی مناسب تدوین نشود در مرحله اجرا و عمل نیز جایی جز کتابخانه سازمان را دنبال نخواهد کرد.
برای مطالعه بیشتر در این حوزه پیشنهاد می کنم که دو مقاله مفید و کاربردی زیر را مطالعه بفرمایید یا به منظور دریافت منابع تکمیلی در حوزه پیاده سازی استراتژی با ما تماس حاصل کنید.