بلاگ

استراتژی به مثابه قواعد ساده: ۵ قاعده برای تدوین استراتژی

موفقیت یاهو، ای. بی، انرون و شرکت های دیگری که در برآوردن انتظارات بازار دائماً در تحول مهارت یافته اند، از طریق تفکر سنتی در باره استراتژی رقابتی قابل توجیه نیست. موفقیت این شرکت­ ها ناشی از دنبال کردن استراتژی­ های دائما در حال تکامل در بازارهایی بوده که بر اساس معیارهای سنتی فاقد جذابیت به نظر می رسیدند. در این نوشته، می پرسيم که سرچشمه مزیت های رقابتی در بازارهای متلاطم کجاست؟ دونالد سول معتقد است که این راز در استراتژی به عنوان قواعدی ساده نهفته است. این استراتژی بسیار مناسب محیط های پیچیده است. شرکت­ ها می ­دانند که بزرگترین فرصت ­ها برای کسب مزیت­ های رقابتی در آشفتگی­ های بازار نهفته است. اما آن­ها نیاز به معدودی از فرآیندهای استراتژیک داشته و می­ بایست قواعد ساده سرنوشت­ ساز را درک کنند. در رویکرد استراتژی سنتی، مزیت از طریق به کارگیری منابع یا موقعیت پایدار در بازار حاصل می­ شود، اما در رویکرد استراتژی به عنوان قواعدی ساده، مزیت از شکار فرصت­ های گذرا به دست می ­آید. فرآیندهای مهم استراتژیک، مانند نوآوری در محصول، شریک شدن یا چرخش ناگهانی، شرکت­ ها را در معرض فرصت­ های بزرگ قرار می ­دهد. از این رو، قواعد ساده رهنمودهایی فراهم می­ سازند که مدیران می­ توانند از طریق آن­ها به دنبال فرصت ­ها بگردند. قواعد ساده که ریشه در تجربه­ ها دارند، به پنج دسته اصلی تقسیم می­ شوند: قواعد چگونگی، قواعد مرزبندی، قواعد اولویت، قواعد موقع شناسی و قواعد خروج، شرکت­ هایی که استراتژی قواعد ساده را برمی­ گزینند، باید با اعتقاد راسخ آن­ را دنبال کرده و از وسوسه تغییر فراوان آن­ها بپرهیزند. یک استراتژی پایدار به مدیران کمک می­ کند که راه خود را از میان فرصت ­ها یافته، با به کارگیری فر صت­ های جذاب، مزیت­ های کوتاه مدت به دست آورند. در بازارهای باثبات، مدیران متکی بر استراتژی­ های پیچیده­ ای هستند که بر اساس پیش بینی­ های تفصیلی از آینده بنا شده ­اند. اما وقتی کسب و کار پیچیده می­ شود و محیط متلاطم است، استراتژی باید ساده باشد و متكي بر قواعد ساده طرح ريزي شود.

یاهو که در سال ۱۹۹۴ پایه­ گذاری شد، به عنوان یکی از جلوه ­های ویژه اقتصاد نوین بروز کرده است. یاهو! به عنوان دروازه اصلی ورود به اینترنت، ارقام شگفت آوری را مطرح کرد: روزانه، بیش از یکصد میلیون بار مراجعه، رشد سالانه فروش بالغ بر ۲۰۰ درصد و ارزش سرمایه بالا در بازار، همگی بخشی از موفقیت­ های یاهو می­ باشند. ضمن این که یاهو! به چیزی دست یافته است که غالباً از شرکت­ های اینترنتی انتظار نمی­ رود و آن سود قابل توجه است.

همگان موفقیت باور نکردنی یاهو! را تشخیص می­ دهند، اما توجیه آن با استفاده از تفکر سنتی در باره استراتژی رقابتی  کار آسانی نیست. به عنوان مثال، ظهور یاهو! را نمی­ توان به یک ساختار پرجاذبه صنعت نسبت داد. در واقع، فضای درگاه اینترنتی بدترین کابوس برای یک استراتژیست است. چرا که ویژگی­ های اصلی آن عبارتند از: رقابت بسیار فشرده، تقلید سریع و مشتریانی که حتی از دادن یک سنت هم ابا دارند. بدتر از همه این که موانع ورود رقبای جدید بسیار ناچیزند. این امکان وجود ندارد که موفقیت یاهو! را ناشی از دسترسی به منابع ارزشمند یا منحصربه فرد تلقی کرد، زیرا داروندار بنیانگذاران آن در زمان آغاز کار، منابع منحصربفردی در اختیار نداشت. بسیاری از تحلیل­گران معتقدند که یاهو! اساساً فاقد استراتژي است. راز موفقیت شرکت­ هایی مانند یاهو!، در استراتژی به عنوان قواعد ساده نهفته است. مدیران چنین شرکت­ هایی می­ دانند که بزرگترین فرصت­ ها برای کسب مزیت رقابتی در شرایط سردرگمی بازار نهفته است. بنابراین، آن­ها به سوی بازارهای پرآشوب می­ شتابند و در آن­جا فرصت­ ها را می­ جویند، یورش­ های موفقیت آمیز ترتیب می­ دهند و به اقتضای شرایط، میان فرصت­ ها جابه جا می ­شوند. اما آن­ها نیازمند به معدودی از فرآیندهای استراتژیک مهم و قواعد ساده کلیدی برای راهبری خود از میان آشوب هستند. همچنان­که یکی از مدیران اینترنتی می­ گوید: من روزی هزار فرصت در پیش رو دارم، اما این استراتژی است که ۵۰ مورد از آن­ها را برای اجرا و به عمل درآوردن انتخاب مي كند. در استراتژي كلاسيك، سرچشمه مزيت آفريني در به كارگيري موثر منابع و توانمندي­ ها يا بهره­ گيري از موقعيت­ هاي پايدار در بازار است. در رويكرد استراتژي به عنوان قواعد ساده، مزيت از شكار موفقيت آميز فرصت ­هاي گذرا ناشي مي ­شود.

رويكرد استراتژي به عنوان قواعد ساده رويكرد فرصت­ ربايي و غلبه بر رقبا قديمي است. اين رويكرد مناسب بازارهاي متلاطم و شرایط پیچیده است. در حقیقت، توصیه اين رويكرد با برخی از توصیه ­های استراتژی سنتی در تعارض است. در رویکرد قواعد ساده، مدیران به جای به­ دست آوردن شرایط مناسب و یا ایجاد یک قابلیت، باید تعداد معدودی فرآیند استراتژیک کلیدی را انتخاب کنند. آن­ها باید به جای تدوین استراتژی­ های حرفه­ ای به منظور واکنش به دنیای پیچیده، تنها تعدادی قاعده ساده را به کار بندند و به جای پرهیز از عدم قطعیت، به سوی آن بشتابند.

تمرکز بر فرآیندهای کلیدی، شرکت هایی که استراتژی به عنوان قواعد ساده را برگزیده ­اند، غالباً به فقدان استراتژی متهم می شوند. منتقدان، آمریکا آنلاین را به خاطر پریدن از فرصتی به فرصت دیگر به «سوسک اینترنت» ملقب کرده و مورد استهزا قرار می­ دهند. برخی تحلیل­گران، انرون را به رفتاری مشابه با یاهو! متهم می­ کنند. برای کسانی که از بیرون نگاه می­ کنند، به نظر می­ رسد که این شرکت­ ها (رویکرد باری به هر جهت) را در پیش گرفته ­اند. اما این نگاه نمی­ تواند صحیح باشد. چرا که اگر شرکتی استراتژی منضبطی را دنبال نکند در مواجهه با شرایط آشوب زمین گیر خواهد شد. البته یک استراتژی مبتنی بر قواعد ساده و منطق نهفته در آن (که ردیابی فرصت­ ها است) به سادگی به چشم نمی آید. در حالی که رویکردهای سنتی به استراتژی، ملموس­ تر هسند. مدیرانی که این استراتژی را در پیش می­ گیرند، معدودی فرآیندهای کلیدی استراتژیک را انتخاب کرده و قواعد ساده اندکی را برای هدایت فرآیندهای یادشده ایجاد می­ کنند. فرآیندهای کلیدی استراتژیک باید شرکت را در موقعیتی قرار دهند که جریان فرصت­ ها سريع­تر و عميق­تر است. اين فرآيند مي­ تواند از قبيل نوآوري در محصول، مشاركت، همكاري، ايجاد چرخش ناگهاني يا ورود به بازارهاي جديد باشند.

بسیاری از مدیران، مفهوم تمرکز بر فرآیندهای کلیدی استراتژیکی که سازمان­شان را در معرض جریان فرصت­ ها قرار می­ دهد، به سرعت درک می کنند. اما چون آن­ها این فرآیندها را معادل با امور روتين و هميشگي  تلقی می­ کنند، غالباً از توجه به مفهوم قواعد ساده غافل می­ شوند. قواعد ساده بسیار ضروری هستند. آن­ها شرکت را در شرایطی حفظ می ­کنند که در نظریه پیچیدگی تحت عنوان «مرز آشوب» نامیده می ­شود. در این شرایط سازمان صرفاً ساختارهایی را حفظ خواهد کرد که امکان استفاده از بهترین فرصت­ ها را برایش فراهم می­ سازد. این وضعیت ممکن است چندان منطقی به نظر نرسد، اما خیزش­ های پیچیده غیرقابل تصوری که شرکت­ هایی مانند امریکا آنلاین و انرون با ردیابی فرصت­ های گذرا ایجاد کردند، نشات گرفته از قواعد ساده بوده است. مدیران یاهو! در ابتدا استراتژی خود را بر فرآیندهای تقویت نشان تجاری و نوآوری محصول متمرکز کردند و چهار قاعده نوآوری محصول را محور اصلی خود قرار دادند:  میزان اولويت هر محصول را در روند توسعه بشناسید؛ اطمینان حاصل کنید که هر مهندسی می ­تواند روی هر پروژه­ ای کار کند؛ چگونگی رابطه یاهو! با کاربران را پیوسته زیر نظر داشته باشید و محصولات را به آرامی معرفی کنید. کسانی که مسئولیت توسعه محصولات جدید را به عهده داشتند تا زمانی که این قواعد را دنبال می­ کردند این آزادی را داشتند که هر دگرگونی که می­خواهند در محصول ایجاد کنند؛ هر زمانی که می­ خواهند سر کار بیایند؛ هر لباسی می­ خواهند بپوشند و حتی سگ­هایشان را با خود به سازمان بياورند. معمولا قواعد ساده در ٥ دسته كلي جاي مي گيرند كه در ادامه به آنها خواهيم پرداخت.

قواعد چگونگی

 قواعد چگونگی، مدیران را بر آن وا می دارد که سازماندهی را صرفاً برای ربودن فرصت­ ها انجام دهند. مثالی برای قواعد چگونگی، شرکت انرون است. خرید و فروش محصولات انبوه شرکت، استراتژی خود را بر فرآیند مدیریت ریسک با دو قاعده متمرکز کرده است: ریسک هر معامله باید به وسیله معامله دیگر جبران شود، به طوری که در مجموع ریسک شرکت تحت کنترل باشد و هر معامله­ گر باید روزانه صورتحساب سودوزیان خود را ارایه کند. شرکت دل به عنوان یک غول صنعت کامپیوتر، بر فرآیند تجدید سازمان سریع بر اساس مشتریان کلیدی، تمرکز دارد. قاعده مهم چگونگی برای این فرآیند آن است که اگر درآمد کسب و کاری از یک میلیارد دلار تجاوز کند، باید به دو کسب و کار تقسیم شود.

قواعد مرزبندی

گاهی از اوقات، قواعد ساده شرایط مرزبندي را به گونه­ ای ترسیم می­ کند که به مدیران کمک کند به سرعت در مسیر فرصت­ ها قرار گیرند. این قواعد ممکن است بر مشتریان، جغرافیا یا تکنولوژی تمرکز داشته باشند. مثلا وقتی سیسکو برای اولین بار به سوی یک استراتژی مبتنی بر تملک حرکت کرد، قاعده مرزی­ اش این بود که به سراغ شرکت­ هایی برود که تعداد کارکنان آن­ها کمتر از ۷۵ نفر باشد و ۷۵ درصد آن­ها هم مهندس باشند. در یک شرکت بزرگ دارویی، استراتژی بر فرآیند کشف دارو و قواعد مرزبندی متعدد متمرکز است: پژوهشگران می­ توانند روی هر یک از ده مولکولی که توسط یک کمیته ارشد پژوهشی تعیین شده کار کنند. در هر نوبت نباید بیش از چهار مولکول مورد بررسی قرار گیرد و هر پروژه تحقیقاتی باید تعدادی پیش شرط را که مربوط به پیشرفت کار در آزمایش­های بالینی است، پشت سر بگذارد. در چهارچوب این مرزها، پژوهشگران آزادند که هر چه را به نظرشان مناسب می ­رسد، دنبال کنند. نتیجه این رویکرد، سیلی از نوآوری­ های دارویی است که سبب حسادت رقبا در صنعت می­ شود. در نتيجه: قواعد چگونگي به شرح و بسط جنبه­ هاي كليدي چگونگي اجراي يك فرآيند مي­ پردازند و دنبال پاسخ به اين سوال­اند كه: چه چيزي فرآيند ما را منحصربه فرد مي­ كند؟  قواعد مرزبندي با وضع مرزهاي مشخص تمركز مديران را به فرصت­ هاي قابل پيگيري و فرصت­ هاي خارج از قلمرو آن­ها معطوف می­ کند.

قواعد اولويت بندي

قواعد ساده مي­ توانند اولويت ­هايي را براي تخصيص منابع در ميان فرصت ­هاي رقيب مشخص كنند. اين قواعد به مديران كمك مي ­كند كه فرصت ­هاي كشف شده را اولويت ­بندي كنند.

قواعد زمانبندي

بسياري از شركت­ ها داراي قواعد زمانبندي هستند كه ضرب آهنگ فرآيندهاي كليدي استراتژيك را مشخص مي­ كند. در حقيقت تنظيم اين ضرب آهنگ يكي از عناصر مهمي است كه قواعد ساده را از استراتژي­ هاي سنتي متمايز مي ­كند. قواعد زمانبندي مي­ توانند به تطابق زماني يك شركت با فرصت­ هاي گذرا كمك كنند و بخش ­هاي مختلف يك شركت را به منظور استفاده از آن فرصت­ ها هماهنگ سازند. اين قواعد به همگامي مديران با فرصت­ ها و تصميم­ گيري مبتني بر زمان واقعي و هماهنگي با ساير بخش هاي شركت مي پردازد.

قواعد خروج

این قواعد به مدیران کمک می­ کنند تا سازمان خود را از فرصت­ های دیروز بیرون بکشند. در شرکت دانمارکی اوتیکون که وسایل کمک شنوآیی تولید می­ کند، زمانی که یک عضو کلیدی تیم کار را به قصد رفتن به سراغ پروژه دیگر رها می­ کند، توسعه محصول قبلی را متوقف می­ سازند. در رویکردی مشابه در یک شرکت برجسته چندملیتی، آن دسته از نوآوری­ هایی که در مدت دو سال منجر به فروشی مطمئن و سود مورد نظر نشوند، متوقف خواهند شد. اين قواعد به مديران در جدا شدن از فرصت­ هاي ديروز كمك مي­ كند.

نوشتن قواعد صحيح بسيار با اهميت است اما تعداد آن­ها هم مهم است. کتابچه­ های حجیم قواعد می­ توانند فلج کننده باشند. آن­ها می­ توانند مدیران را از دیدن فرصت­ ها و تحرک کافی برای بهره ­برداری از آن­ها بازدارند. از سوی دیگر، تعداد بسیار اندک قواعد هم مي­ تواند فلج کننده باشد. مدیران با فرصت ­های بسیار زیادی مواجه می­ شوند و در مورد این که کدام را دنبال کنند و کدام را رد کنند، دچار سردرگمی خواهند شد. یک شرکت در حوزه بیوتکنولوژی را مثال می­ زنم، که در ایجاد مشارکت­ های موفقیت آمیز، به عنوان یک فرآیند کلیدی استراتژیک در صنعت، از رقیبان عقب افتاده بود. به دلیل فقدان رهنمودهای مناسب، مدیران توسعه، از معامله­ ای به معامله دیگر می­ شتافتند و دانشمندان کلیدی بارها و بارها از آزمایشگاه­های تخصصی برای برای بررسی جوانب معامله بیرون کشیده می­ شدند. مدیران ارشد از رد کردن بسیاری از طرح ­های پیشنهادی خودداری می­ کردند. مدیران ممکن بود که قواعد نانوشته­ ای داشته باشند، اما کسی نمی ­دانست که این قواعد چه هستند. یکی از مدیران توسعه کسب و کار با ناراحتی می­ گفت: اگر فقط تعداد اندکی رهنمود در باره آنچه که از من انتظار می­ رود در اختیار داشتم، آزادی عمل بیشتری نیز داشتم. از آنجایی­که ایجاد تعداد مناسبی از قواعد (غالباً بین دو تا هشت) کاری مهم به شمار می ­رود، مدیران از طرق گوناگون می ­توانند به تعداد بهینه ­ای از قواعد ساده دست پیدا کنند. از یک سو، شرکت­ های جوان آنقدر با کمبود قواعد مواجه ­اند که آن­ها را از پیاده سازی موثر ایده­ های خلاق باز می ­دارد. آن­ها نیاز به ساخت یافتگی بیشتری دارند و غالباً باید انجام قواعد را از صفر شروع کنند. از سوی دیگر، شرکت­ های قديمي معمولا بيش از حد نياز، قاعده دارند به طوري­كه آن­ها را از رقابت اثربخش در بازارهاي متلاطم باز مي­دارد. آن­ها مي ­بايست انبوه رويه­ هاي پيچيده را دور ريخته و كار را با چند قاعده كلي ساده اغاز كنند، کاری که یاهو در سالیان اخیر از آن فاصله زیادی گرفته و یکی از دلایل اصلی از دست دادن سهم بازار این شرکت نیز می باشد.

معمولا اين سوال پيش مي­ آيد كه قواعد ساده از كجا مي­ آيند؟

در ابتدا گمان بر اين است كه اين قواعد از تفكري هوشمندانه به دست مي ­آيند اما به ندرت اين چنين است. در بيشتر موارد اين قواعد حاصل تجربه و آزمون و خطا هستند. در حقيقت اين يادگيري است كه قواعد ساده را شكل مي ­دهد. در بسياري از موارد طرح قواعد ساده به صورت­ هاي ضمني و نانوشته وجود دارند. در حقيقت قواعد ساده در طول زمان تكوين شده و پديدار مي ­شوند و نه تنها مديريت عالي سازمان بلكه كليه پرسنل و سطوح مديريت در پديدار شدن آن موثرند. قواعد ساده چارچوبي استراتژيك را فراهم مي­ آورند، نه يك دستورالعمل قدم به قدم و كمك مي­ كنند كه مديران بتوانند فرصت­ هاي گذرا را بربايند.