توانمندی شناختی اجرای استراتژی
پیمایش های فراوان در طی دو دهه گذشته نشان می دهند که 60 الی 80 درصد از شرکت ها به اهداف استراتژیک خود دست پیدا نمی کنند. هنگامی که از مدیریت استراتژیک سخن می گوییم سه مرحله تدوین، اجرا و ارزیابی استراتژی را به عنوان مراحل اصلی در نظر می گیریم و مدیریت استراتژیک را به مثابه یک فرآیند فنی و مرحله ای می دانیم که از تدوین ارکان جهت ساز آغاز شده با تحلیل ها و بررسی های محیطی و تدوین استراتژی ها ادامه پیدا می کند و در انتها به اقدامات عملیاتی مشخصی ختم می شود. در سالیان گذشته برنامه های استراتژیک بسیاری با همین رویکرد در سازمان ها تدوین شده است اما همانگونه که بیان شد و پژوهش ها نشان می دهند بسیاری از این برنامه ها در عمل و در به ویژه در تحقق اهداف و تاثیر گذاری بر متغیرهای کلیدی عملکرد سازمان ناکام بوده اند. موفقیت سازمان‌ها در شرایط پویا و نامطمئن و پیچیده بازار نیازمند مدیرانی است که از توانمندی های ویژه‌ای برای ایجاد شیوه‌های خلق ارزش و اصلاح راه و روش‌های قبلی بهره‌مند باشند و درک عمیقی از پیچیدگی روابط علت و معلولی میان متغیرها و مولفه‌های بازار داشته باشند. شاخه‌ها و رشته‌های علمی نظیر استراتژی رفتاری و روانشناسی شناختی از این توانمندی ها با عنوان توانمندی شناختی مدیران یاد می‌کنند و اندیشمندان مدیریت استراتژیک توانمندی شناختی مدیران را زیربنای قابلیت‌های پویای سازمان می‌دانند. داشتن نگاهی رفتاری به استراتژی زمینه ساز ارتقا اثربخشی استراتژی ها در میدان عمل است. باید بپذیریم که فرآیند مدیریت استراتژیک تنها یک فرآیند فنی، مرحله ای نیست و توانمندی های شناختی مدیران در این حوزه نقش موثری را در ارتقا اثربخشی برنامه های استراتژیک می تواند ایفا کند. این نوشته به دنبال ارائه مدل و چارچوبی به منظور تبیین نقش توانمندی های شناختی مدیران در جاری سازی استراتژی ها می باشد و سعی دارد تا جنبه های نرم مدیریت استراتژیک را که در عین سادگی بسیار با اهمیت بوده و سبب ارتقا تحقق اهداف استراتژیک مندرج در برنامه ها می شود مورد بررسی و تحلیل قرار دهد. سوال اصلی که این پژوهش دنبال می کند عبارت است از:
- نقش توانمندی های شناختی مدیران در جاری سازی استراتژی چیست؟
استراتژی رفتاری، روان شناسی شناختی و اجتماعی را با تئوری ها وکاربردهای مدیریت استراتژیک ترکیب می کند. استراتژی های رفتاری هدفشان ایجاد پیش فرض های واقع بینانه درباره شناخت احساسات انسان و رفتار اجتماعی برای مدیریت استراتژیک در سازمان است. این تعریف از استراتژی رفتاری بر دو فرض استوار است. نخست، استراتژی رفتاری نیازمند پایه گذاری نظری در روان شناسی اجتماعی و شناختی است و دوم این که، مشکل حیاتی استراتژی رفتاری کمبود پژوهش خوب نیست، بلکه فقدان وحدت مفهومی است. این رشته به دیدگاه روان شناسی گسترده نیاز ندارد، بلکه به ادغام مناسب روان شناسی در تئوری مدیریت استراتژیک نیازمند است. علمای مدیریت همواره حل مسئله پیچیدگی استراتژیک در سازمان ها را به رسمیت شناخته اند. پیتر دراکر فعالیت اجرایی را یک اقدام و نه مانند تشخیص بیماری در طب، تشخیص مشکل در معماری و امور نظامی و سیاست خارجی تلقی می کند. به علاوه وی بیان می کند که “تصمیم گیری، فعالیتی مکانیکی نیست بلکه ریسک پذیری و دعوت به چالش را به همراه خود دارد”. “پاسخ درست” ( که معمولا بدست نمی آید) فعالیت هسته ای تصمیم گیری نیست، بلکه فعالیت هسته ای و اصلی، درک درست مشکلات برای اتخاذ یک تصمیم مناسب است. علاوه بر این تصمیم گیری یک تمرین فکری نیست بلکه بسیج کردن چشم انداز، انرژی و منابع سازمان برای یک اقدام موثر است. بر این اساس هربرت سایمون دو نوع از تصمیمات سازمانی را از هم متمایز می سازد: تصمیم گیری منطقی و تصمیم گیری شهودی. سایمون با اشاره به گفته های چیستر بارنارد در بیان دو تصمیم گیری منطقی و قضاوتی بیان کرد که تصمیم منطقی به عنوان تفکر آگاهی که می تواند در قالب کلمات یا دیگر نمادهای ابزار شده بیان شود، تعریف می شود. در حالیکه تصمیم گیری شهودی که بارنارد از آن به عنوان تصمیم گیری غیر منطقی نیز یاد می کند شامل تفکری است که در قالب کلمات یا استدلال قابل بیان نیست بلکه تنها به وسیله قضاوت، تجربه و شهود فرد شناخته می شود. سایمون با طراحی شباهت ها به وسیله سیستم کامپیوتری متخصص و به رسمیت شناختن الگو در شطرنج و طب، قضاوت را به شهود متخصص ارتباط داد. ولی سایمون، قضاوت اجرایی در سازمان ها را شامل عواملی بیشتر از برنامه ریزی و یا شهود متخصص می دانست.
با بررسی و مرور نظامند ادبیات نظری در می یابیم که توانمندی های شناختی مدیران نقش قابل توجهی در جاری سازی استراتژی ایفا می کنند. برنامه های استراتژیک در بر گیرنده پروژه های تحولی هستند که غیر تکراری بوده و برای اولین بار است که به سازمان پیشنهاد می شوند. قطعا مواجهه با چنین برنامه ها و پروژه هایی با ترس و ابهام همراه است. ترس و ابهامی که اگر مورد توجه قرار نگیرد در فرآیند جاری سازی برنامه ها اخلال و مانع جدی را ایجاد خواهد کرد.
همانگونه که لورانژ در کتاب کنترل استراتژیک خود بیان می کند، ادراک افراد مختلف از پدیده های واحد، متفاوت است و مدیران و کارمندان بر اساس فیلتر های ذهنی خود، داده های محیطی را دریافت کرده و تفسیر می کنند و به نوعی محیطی قانونمند شده را درک می کنند. بنابراین چیزی به نام بدیهی است در جاری سازی برنامه ها و اقدامات سازمانی جایگاهی نخواهد داشت و برنامه ها و اقدامات استراتژیک و تحولی نیازمند معنا سازی در سازمان ها می باشند. معمولا سازمان ها و نهادهایی که برنامه ریزی استراتژیک می کنند نسبت به فرآیند برنامه ریزی نگاهی خطی و تفکیکی و فنی دارند و برنامه ریزی استراتژیک را به مثابه فرآیندی گام به گام و مرحله ای در نظر می گیرند که بعد از تدوین استراتژی می بایست آن را ابلاغ کرده و وارد فرآیند اجرایی شد. بنابراین بعد از تدوین استراتژی با تدوین نامه ای برنامه ها را به سازمان و عاملان اجرایی ابلاغ می کنند و این در حالی است که مفاهیم مندرج در سند نیازمند معناسازی و فرآیند حس گری بوده و در کنار آن نیاز است تا بستر سازی لازم به منظور اجرای برنامه ها در سازمان در نظر گرفته شود. توانمندی های شناختی مدیران و مجریان برنامه های استراتژیک در این میان بسیار مهم است. ادراک، نگرش، شناخت اجتماعی، ارتباطات، ترس، ابهام و استرس های درونی همگی تاثیر جدی بر جاری سازی استراتژی و اثر بخشی برنامه های استراتژیک در سازمان ها دارند. نمی توان انتظار داشت که بدون معناسازی و حس گری مناسب و تنها با زدن نامه ای ابلاغی، برنامه های استراتژیک در سازمان ها اجرا شوند.
جاری سازی برنامه های استراتژیک در سازمان ها در دو بعد شناختی و اجرایی می بایست دنبال شود. بدین معنا که بعد از تدوین استراتژی ابتدا نیاز است که برنامه تدوین شده در سازمان معناسازی شود. چشم انداز ترسیم شده در برنامه به چشم انداز مشترک تمامی اعضای سازمان تبدیل شود، مسائل و نکات مندرج در برنامه برای تمامی بدنه سازمان تشریح شود و اطمینان حاصل شود که ادراک و نگرش مشترکی از چشم انداز، اهداف، استراتژی ها و برنامه های عملیاتی مندرج در سند استراتژیک در کل سازمان صورت پذیرفته است و بدنه سازمان به شناخت واحدی از سند و برنامه های استراتژیک رسیده اند. در گام بعدی می بایست عوامل تاثیر گذار بر ترس، ابهام، استرس و تشویش را بر طرف کرد. شاید نیاز باشد دوره های آموزشی طراحی شود، شاید نیاز باشد که افراد جدیدی به تیم اجرا کننده استراتژی به عنوان مشاور و یا کمک کننده اضافه شوند، شاید نیاز باشد توانمندی و قابلیت مشخص و متمایزی ایجاد یا خریداری شود و به سازمان ایجاد شود. قطعا بدون در نظر گرفتن ریشه های ترس و ابهام در دل مجریان برنامه های استراتژیک، نمی توان به جاری سازی استراتژی ها در سازمان امید داشت. بنابراین همانطور که عنوان شد قبل از اجرای عملیاتی نیاز است که اجرای شناختی استراتژی در سازمان ها با موفقیت سپری شود و چنانچه این مرحله را تنها با نامه ای ابلاغی طی کنیم قطعا موانع شناختی جاری سازی استراتژی ها نقش پررنگی را ایفا خواهند کرد و سبب خواهند شد که برنامه های استراتژیک به اهداف مندرج در خود نرسند. با توجه به توانمندی های شناختی مدیران و مجریان استراتژی و تقویت این توانمندی و تاکید ویژه بر جنبه های روانی و شناختی در فرآیند مدیریت استراتژیک، قطعا میزان جاری سازی استراتژی ها در سازمان ارتقا خواهد یافت و به تبع آن سبب خواهد شد که اهداف مندرج در برنامه های استراتژیک نیز محقق شده و برنامه های استراتژیک تاثیرات اساسی بر متغیرهای کلیدی عملکرد سازمان در راستای طرح های تحولی خود بر جای بگذارند و انتظاری که از تدوین برنامه های استراتژیک در سازمان ها می رود محقق شود.