هیات مدیره استراتژیک
بسیاری از هیات مدیره ها فقط به بررسی و تایید استراتژی می پردازند در حقیقت آن ها فقط نقش مهر لاستیکی را ایفا می کنند و این در حالی است که هیات مدیره استراتژیک به منظور راهبری سازمان پتانسیل ها، ابزار و توانمندی های ویژه ای را در اختیار دارد. در این نوشته به سه سوال کلیدی که می تواند به هیات مدیره ها و مدیران عامل برای انجام بهتر وظایف کمک کند، می پردازیم. به من اجازه دهید که در ابتدا با یک داستان واقعی این نوشته را شروع کنم:
اواخر یک روز کاری فشرده است و ما در اتاق هیات مدیره هستیم. هیات مدیره پیرامون تصمیم گیری برای خرید یا اجاره تکنولوژی خاص تولیدی جلسه ای را تشکیل داده است. مدیر مالی گزارشی را در مورد محاسبه ROIC خرید این تجهیزات ارائه می کند. یکی از مدیران ارشد بیان می کند که تکنولوژی به شدت در حال تغییر و تحول است و خرید این تجهیزات ممکن است کارآمد نبوده و در مدت زمان اندکی این تکنولوژی از رده خارج شود و استاندارد اجازه استفاده از آن را به ما ندهد. یکی دیگر از اعضای هیات مدیره بیان می کند که خرید این تجهیزات در برنامه استراتژیک سازمان پیش بینی شده است و حتما می بایست خریداری شود. ریاست هیات مدیره وارد بحث می شود و بیان می کند که لطفا سریع تر تصمیم بگیرید چون چند دستور جلسه دیگر داریم که می بایست به آن ها نیز بپردازیم. مدیر عامل وارد بحث می شود و بیان می کند که در حال حاضر منابع کافی به منظور خرید این تجهیزات را در اختیار نداریم و در حال حاضر از نظر منابع مالی با کمبود بودجه مواجهه هستیم ولی از آن طرف نمی توانیم که خط تولید را تعطیل کنیم و می بایست این تجهیزات را اجاره کنیم.
اگر مکالمات رد و بدل شده پیشین آشنا به نظر می رسد، پس باید: در زمان بحران مالی، دریابیم که مکالمات غیرراحتی مانند این در اتاق های هیات مدیره ها در سراسر دنیا بسیار معمول است. چون مدیران عامل و مدیران اجرایی با یک محیط متغیر سروکار دارند. تضمین اینکه شرکتی دارای یک استراتژی خوب باشد، در بین مهم ترین وظایف یک هیات مدیره قرار داشته و مقیاس نهایی نظارت بر مخارج آن است. در عین حال که مسئولیت های نظارتی جدید و تغییرات رقابتی سریع تر نیازمند مشارکت بیشتر و بهتر هیات مدیره در استراتژی است. هیات مدیره های امروزی از تغییرات و کنترل های استراتژیک عقب مانده اند و تصور بر آن است که تنها می بایست همان برنامه مصوب را به دقت ارزیابی و نظارت کنند.
چالش استراتژی برای هیات مدیره ها
برای تازه کارها مشکل زمان وجود دارد: اغلب هیات های مدیره حدود 6 تا 8 جلسه در طول یک سال داشته و اغلب تحت فشار زیادی برای فرارفتن از موضوع مطلوبیت می باشند تا فضای تنفس مورد نیاز برای توسعه استراتژی را تضمین کنند. در مطالعه ای اعضای هیات مدیره ها را بررسی کردیم تا بفهمیم آن ها دوست داشتند زمان اضافی شان را در کجا بگذرانند، نتیجه این شد که دو سوم از آن ها استراتژی را انتخاب کردند. در این پژوهش 44 درصد از مدیران اعلام کردند که اعضای هیات مدیره تنها به مرور و تایید استراتژی هایی که توسط مدیریت عامل تهیه شده است می پردازند و نقش پر رنگ و فعالی در طراحی و تدوین استراتژی ها ایفا نمی کنند. چرا چنین مشارکت محدودی؟ یک دلیل احتمالی، کمبود تخصص و مهارت است.
فقط 10 درصد از مدیران بررسی شده احساس می کردند که به خوبی متوجه پویایی های صنعتی که شرکت در آن فعال است، شده اند. در نتیجه، فقط 21 درصد از آن ها ادعا داشتند که فهم کاملی از استراتژی فعلی دارند.
به علاوه، اغلب یک عدم مطابقت بین افق های زمانی اعضای هیئت مدیره (طولانی تر) و مدیران ارشد (کوتاه تر) وجود دارد و این عدم همسویی می تواند موجب کاهش توانایی هیات مدیره برای مشارکت در داد و ستد گزارش شده درباره تبادلات استراتژیک شود. مدیر اجرایی ارشد یک فولادسازی در آسیا می گوید: رئیس هیات مدیره شرکت من، یک دهه زمان را اثربخش دانسته است و من سه سال زمان دارم تا نشان تجاری خودم را ایجاد کنم. اگر من با استراتژی پیش بروم که فراتر از چرخه فعلی باشد، هرگز نمی توانم نتایجی که از من انتظار می رود را برآورده سازم. با این حال با وی کار می کنم تا ارزش طولانی مدتی برای سهامداران ایجاد کند. چطور می توانم این کار را بکنم؟ این یک سوال نسبتا خوب است. به ویژه که تحقیقات شرکت مک کینزی نشان می دهد که بازده های بلند مدت بسیار می تواند ارزش آفرین تر نسبت به بازده های کوتاه مدت کمتر از سه سال باشد.
منبع: بررسی 1597 مدیر شرکت تحت نظارت توسط مک کینزی در ژوئن 2011
ترکیب این چالش ها باعث افزایش نوسان پذیری اقتصادی شده که بسیاری شرکت ها را وادار به تفکر مجدد درباره آهنگ و ریتم استراتژی شان کرده تا کمتر طبق تقویم و فرمول بندی بوده و بیشتر به شکل سیر و سیاحتی باشد که دیالوگ های متناوب و مکرری در بین گروهی وسیع تر از مدیران اجرایی را شامل شود. اعضای هیات مدیره برای مربوط بودن، باید مدیر این سفر را با خود همراه سازند و مدیریت نیز باید هم راستای هیات مدیره باشد.
سه سوال برای برانگیختن و تحریک مشارکت با کیفیت بالا
طبیعتا شرایط شرکت های متفاوت است و امکان ارائه یک راه حل واحد برای همه وجود نخواهد داشت. در این حالت پیشنهاد می کنیم که اعضای هیات مدیره و مدیران عامل سه سوال ساده اما کلیدی و استراتژیک را هم زمان با توسعه استراتژی سازمان از خود بپرسند. استفاده از این سوالات می تواند موجب افزایش کیفیت مشارکت شده و به تعیین گام های عملی که هر گروه برای رسیدن به هدف باید بردارند، کمک نماید.
1.آیا اعضای هیات مدیره به خوبی پویایی های صنعت را درک می کنند؟
تقریبا اکثر هیات مدیره ها اغلب زمان استراتژیک خود را به بازبینی برنامه ها صرف می کنند و همانطور که قبلا ذکر کردیم، تعداد نسبتا کمی ازمدیران حس می کنند از پویایی های صنعتی که شرکت شان در آن فعالیت دارد و چگونگی خلق ارزش این شرکت ها آگاهی کاملی دارند. برای رفع این مشکل و اجتناب از دانش سطحی که می تواند ایجاد شود، هیات مدیره ها نیازمند زمانی – گاهی بدون حضور مدیریت- هستند تا به فهم کاملی از ساختار و وضع اقتصادی کسب وکار و چگونگی ارزش افزایی آن برسند. آن ها باید از این زمان برای پیشی گرفتن از مشکلات استفاده کنند نه اینکه در طول مکالمه درباره استراتژی همیشه یک گام عقب بوده و انحرافات مدیریت یا عادات تفکری قدیمی را بپذیرند.
2.آیا قبل از بحث درباره یک استراتژی مشخص، گفت و گوی کافی بین هیات مدیره با مدیریت صورت گرفته است؟
با توجه به یک رویکرد بنیادی برمبنای فهم واضح تر از صنعت و وضع اقتصادی شرکت، هیات مدیره ها در موقعیت بهتری قرار می گیرند تا انواعی از گفت و گوهای گزارشی با مدیران ارشد داشته باشند که در نهایت، به آن ها جهت آماده سازی هوشمندانه تر و پالایش بیشتر گزینه های تصمیم گیری کمک می کند. اعضای هیات مدیره باید با ذهنیت یک مالک و با هدف کمک به مدیریت برای وسعت بخشی به اندیشه اش با ملاحظه رویکردهای جدید و حتی غیرمنتظره وارد بحث شوند. در طول چنین گفت و گوهایی، نقش مدیریت معرفی بخش های کلیدی مطلب است. یک مرور با جزئیات از رقبا، عوامل کلیدی خارجی که احتمالا بر کسب وکار تاثیر دارند و مروری از قابلیت های ویژه ای که شرکت می تواند برای تمایز خودش استفاده نماید. هدف این گفت و گو، توسعه یک آگاهی اشتراکی قوی تر از مهارت ها و منابعی است که شرکت می تواند برای ایجاد بازده های قوی تر به جای حرکت صرف رفت و برگشت استفاده نماید. هرچند، این گفت و گو باید کوتاه باشد تا در ادامه درباره یک استراتژی تصمیم گیری شود.
3.آیا هیات مدیره و مدیریت درباره همه گزینه های استراتژیک بحث کرده و سعی کردند که همه گزینه ها را تحلیل کنند؟
اغلب، مباحثات انرژی بخش بین هیات مدیره و مدیریت درباره کسب و کار، مسائل اقتصادی آن و رقابت، پایان گفت و گو را نشان می دهد. پس از آن، مدیر عامل و تیم ارشد خارج می شوند تا طرحی را توسعه دهند که بعدا برای تایید به هیات مدیره ارائه شود.
در عوض، آنچه در این نقطه برای مدیریت نیاز است، صرف زمانی- معمولا به تنهایی- برای فرموله کردن یک مجموعه قوی از گزینه های استراتژیک است که هر کدام از طریق حالت منطقی نهایی خودش دنبال شود مانند استنباط هایی برای تخصیص افراد، سرمایه و سایر منابع. سپس می توان این گزینه های استراتژیک را برای بحث و تصمیم گیری به هیات مدیره ارائه کرد.
یک اخطا مهم: وادارسازی به مکالمات معنادار و با کیفیت بالا، چالش برانگیز است؛ به ویژه زمانی که هیات های مدیره مجبور نباشند آن را داشته باشند و پاداشی برای توانایی تسهیل بحث برای رئیس هیات مدیره درنظر گرفته می شود. ایجاد یک پویایی همکارانه و مشارکتی همزمان با حفظ تنش سالم کلیدی است. هرچند، رئیس نباید بحث را انحصاری نموده یا در مداخله قوی برای از بین بردن تماس های غیره بهره ور شکست بخورد.
با توسعه بحث درباره همه گزینه های استراتژیک، شیوه پایش اجرا و نزدیک شدن دیدگاه های مدیران استراتژیک با اعضای هیات مدیره یک گام در جهت توسعه استراتژی های اثر بخش و اجرایی برداشته می شود. با این بحث و مباحثه می توان زمان را در هیات مدیره ها ذخیره کرد و رفت و برگشت های اصلاحی که می تواند سبب مشکلات فراوانی برای عاملان سازمان شود را به حداقل خود می رساند.
توسعه استراتژی همیشه پیچیده بوده و با افزایش مشارکت هیات مدیره پیچیده تر می شود چون صداها و تخصص های بیشتری وارد گفت و گو شده و تیم های مدیریتی و اعضای هیات مدیره تحت فشار قرار می گیرند تا بهترین پاسخ ها را پیدا نمایند. این شکل از توسعه استراتژی، نه تنها منجر به استراتژی های شفاف تر شده، بلکه هم راستایی لازم برای حرکت پررنگ تر با اعتماد بیشتر و دنبال کردن آن از طریق تخصیص منابع به تصمیمات کلیدی را فراهم می سازد.
منبع : برگرفته از گزارش Tapping the strategic potential of boards از گروه مشاوران مک کینزی
گروه مشاوران ریتون با اتکا بر تیم توانمند و با تجربه خود پروژه های پژوهشی و مشاوره در حوزه حاکمیت شرکتی و ارتقا اثر بخشی هیات مدیره ها را اجرا می کند و دوره های آموزشی هیات مدیره موفق و حاکمیت شرکتی اثر بخش را طراحی و برای سازمان ها به صورت سفارشی اجرا می کند. به منظور کسب اطلاعات بیشتر، وقت مشاوره و سفارش دوره می توانید با ما در تماس باشید. ارتباط با شما سبب افتخار و مباهات برای ما است.