ترجمان استراتژی به عمل
شركت ها نوعا به دليل نواقص و كمبودهاي برنامه ريزي و اجرا، تنها به شصت درصد از ارزش واقعي استراتژی هاي خود دست مي يابند. گروهي از شركت هاي موفق توانسته اند با برنامه ريزي و اجراي بهتر، شكاف ميان عملكرد و استراتژی را پر كنند. هرچند گستره اقدامات اين شركت ها بسيار وسيع است، اما اين اقدامات را مي توان در اغلب كسب و كارها براي تدوين استراتژی هاي برتر و تبديل آن ها به عملكردهاي فوق العاده بكار گرفت. با استفاده و پيروي از هفت قاعده كه در ادامه به تشريح آن ها پرداخته مي شود، می توان در ترجمان استراتژی به عمل موفق بود. در حقیقت می خواهیم بدانیم که چگونه شركت های موفق استراتژي خود را به عمل تبديل مي كنند؟ چه مقدار در رسيدن به اهداف مالي برنامه های استراتژيك خود موفق هستند و چه اقداماتي در رفع شكاف ميان استراتژی و عمل موثرتر هستند؟
چرا میان استراتژی با عمل فاصله است؟
شركت ها به ندرت به بررسی عملكرد با شاخص برنامه هاي بلندمدت بر مي آيند. در عمل، شركت هاي بسيار كمي به طور منظم به سنجش عملكرد بر مبناي برنامه ها مي پردازند و اين مهم نشان مي دهد كه چرا شركت هاي بسياري به جاي جست و جوي گزينه هاي بهتر همچنان پول بي زبان را صرف استراتژی هاي شكست خورده مي كنند. در صورتي كه نتايج چندساله به ندرت با پيش بيني ها جور در می آيند. وقتي شركت ها به پي جويي عملكرد در مقايسه با پيش بيني هاي چندساله مي پردازند، حاصل اين كار معمولا تصويري است كه يكي از اين شركت ها آن را مجموعه اي از “پرده كركره هاي عمودی” ناميده است. در اين تشبيه وقتي پيش بيني هاي عملكرد چندسال را پهلو به پهلو قرار دهيم، شبيه كركره عمودی به نظر مي آيد. اگر كارها به خوبي پيش روند، نقطه شروع تيغه كركره درهرسال جديد بايد كمي بالاتراز نقطه شروع تيغه سال قبل قرار گيرد. اما به ندرت اتفاق مي افتد عملكرد با پيش بينی جور درآيد. نتيجه حتمي آن است كه ضعف اجرا نسبت به برنامه، سال به سال افزايش مي يابد. در ترجمان استراتژی ارزش زيادي از دست مي رود. مي توان شكاف بين استراتژی و عملكرد را به عوامل مختلفي از جمله ضعف در برنامه های تدوين شده، تخصيص نامناسب منابع، شكست در ارتباطات و پاسخگويي محدود در برابر نتايج نسبت داد. بر أساس تحلیل های صورت گرفته، نداشتن منابع مناسب در مكان مناسب و زمان مناسب حدود ٧/٥ درصد از ارزش بالقوه استراتژي را از ميان مي برد. حدود ٥/٢ درصد هم به دليل ارتباطات نامناسب، ٤/٥ درصد به علت برنامه كاری ضعيف و ٤/١ درصد به علت عدم شفافيت مسئوليت ها و نظاير آن از بين مي روند. استراتژي ها تصويب مي شوند، اما به خوبی تبيين نمي شوند. اين مساله به نوبه خود ترجمان استراتژي به اقدامات و برنامه ريزي های منابع مرتبط با آن را تقريبا ناممكن مي سازد. سطوح پايين تر سازمان نمي دانند چه بايد بكنند، چه وقت اقدام كنند و براي انجام عملكرد مورد انتظار سازمان به چه منابعي نياز است. در نتيجه نتايج مورد انتظار هرگز تحقق نمي يابند. از آن جايي هم كه هيچ كس مسئول اين مشكل تلقي نمي شود، چرخه عملكرد ضعيف گاه براي سال ها تكرار مي شود. باید بدانیم که اقدامات استراتژیک، اقداماتی چند بعدی و فرا دستگاهی و فرا وظیفه ای هستند و اگر ما نقش و وظایف واحدها و افراد را به دقت در آن ها مشخص نکنیم، نمی توانیم به تحقق آن ها امیدوار باشیم. زیرا هر واحد به دنبال کارهای روزانه خود رفته و تقصیر عدم اجرای برنامه را به گردن واحد دیگری می اندازد و در انتها نیز نمی توان مشخص کرد که علت اصلی کجا بوده است. بنابر این برنامه ها و اقدامات استراتژیک می بایست تا حد امکان به کوچکترین اقدامات شکسته شده و در آن ها نقش و وظایف هر واحد مشخص باشد. گلوگاه هاي عملكرد اغلب از چشم مديريت عالي پنهان مي مانند. بدون در دست داشتن اطلاعات كافي درباره چگونگي و چرايي نقص برنامه، انجام اقدامات اصلاحي توسط مديريت عالي تقريبا محال است. شكاف ميان استراتژي و عمل موجب تقويت فرهنگ عملكرد ضعيف مي شود. در بسياري از شركت ها، شكست در برنامه ريزي و اجرا از طريق يك چرخش تدريجي در فرهنگ، تقويت شده و حتي پاداش داده مي شود، ريشه مي گيرد و رهايي از آن بسيار دشوار مي شود. مديران به جاي حصول اطمينان از انجام تعهدات در انتظار شكست نشسته و به دنبال حفظ خود از عواقب كار بر مي آيند، در نتيجه قابليت خود را براي اقدام از دست مي دهند.
چگونه شکاف میان استراتژی و عملکرد را پر کنیم؟
هرچقدر هم شكاف ميان استراتژی و عمل عميق باشد، در بسياري از شركت ها، مديريت مي تواند آن را از ميان بردارد. شركت های موفق هفت قاعده را در مورد استراتژی و عمل خود بكار مي بندند. زيستن با اين موارد آن ها را قادر ساخته به صورت عيني هر نقص عملكردي را ارزيابي كرده و مشخص سازند منشا آن، استراتژي، برنامه، اجرا يا قابليت هاي كاركنان است. ممكن است اين قواعد ساده و بديهي به نظر آيند اما اگر در كنار هم به دقت رعايت شوند، مي توانند هم كيفيت استراتژي شركت و هم توانايي آن در رسيدن به اهداف را متحول سازند.
قاعده اول: ساده و ملموس سازيد
در بيشتر شركت ها، استراتژي مفهومي كاملا انتزاعي است و اغلب با چشم انداز و آرزو اشتباه گرفته مي شود. نمي توان آن را به آساني تبيين يا تبديل به عمل كرد. به طور خلاصه نمي توان ميان استراتژي و عمل ارتباطي برقرار كرد زيرا خود استراتژي به اندازه كافي ملموس نيست. براي شروع در مسير درست فرآيند برنامه ريزي و اجرا، شركت هاي موفق از توصيف هاي طولاني و كسل كننده اهداف جاه طلبانه پرهيز مي كنند و به جاي آن، از زباني ساده براي تشريح اقدامات خود بهره مي گيرند. در اين شرايط برنامه كاريشان اثربخش تر و مسئوليت ها شفاف تر مي شوند.
قاعده دوم: درباره انگاشت ها بحث كنيد، نه پيش بيني ها
در بسياري از شركت ها، برنامه استراتژيك واحد كسب و كار، چيزي بيشتر از توافق ميان ذي نفعان نيست. اين توافقات نتيجه چانه زني هاي مفصل با ستاد شركت پيرامون اهداف عملكردي و پيش بيني هاي مالي است. در عمل پيش بيني مالي اغلب در انزواي كامل از امور بازاريابي و استراتژي صورت مي گيرد. حوزه مالي واحد كسب و كار يك برآورد بسيار تفصيلي آماده مي سازد كه انگاشت هاي كوتاه مدت آن گرچه محافظه كارانه اما بسيار نزديك به واقعيت، ولي انگاشت هاي درازمدت آن تا حد زيادي بدون پشتوانه اطلاعات است. نگاه شركت هاي موفق به برنامه ريزي كاملا متفاوت است. آن ها مي خواهند پيش بيني هايشان محركِ كاري باشد كه صورت مي دهند. براي تحقق اين كار بايد اطمينان يابند انگاشت های مبناي برنامه هاي درازمدت، بازتابنده اقتصاد واقعي بازارهايشان و عملكرد شركت در مقايسه با رقباست.
قاعده سوم: از چهارچوبي دقيق بهره گيريد، با زباني مشترك سخن گوييد
براي سازنده بودن، گفتمان بين واحدهاي كسب و كاري و ستاد شركت بايد در چهارچوبي استوار صورت پذيرد. در اين بند بسياري از شركت ها از مفهوم “ميدان سود” استفاده مي كردند كه از نظريه هاي مايكل پورتر و سايرين اقتباس شده است. اين رويكرد، اولين گام مربوط به توافق ستاد شركت با واحد كسب و كار در مورد اندازه و رشد ميدان سود است. بازارهاي به شدت رقابتي نظير صنايع چوب و خطوط هوايي داراي ميدان سود كوچك هستند و بازارهاي كم رقابت نظير صنايع دارويي و نوشابه ها داراي ميدان سود بزرگتري هستند. كسب و كارهاي داراي مزيت رقابتي مي توانند سهم بيشتري از اين ميدان سود بدست آورند. هنگامي كه واحد كسب و كاري و ستاد شركت درباره سهم از ميدان سود واحد در يك دوره زماني توافق كردند، ستاد شركت مي تواند به آساني برآوردهاي مالي ايجاد كند كه به عنوان نقشه راه واحد كسب و كاري عمل كند. بدون چهارچوبي دقيق براي پيوند زدن ميان عملكرد كسب و كار در بازار محصول و عملكرد مالي آن در يك دوره زماني، مديريت عالي نخواهد توانست اطلاع کسب کند که برآوردهاي مالي برنامه استراتژيك واحد كسب و كاري مستدل و دست يافتني هستند يا خير. درنتيجه، مديريت نخواهد توانست با اطمينان تشخيص دهد ضعف در عملكرد ناشي از اجراي ضعيف، يا از برنامه اي رويايي و تثبيت نشده است.
قاعده چهارم: آرايش منابع را پيش هنگام مورد بحث قرار دهيد
اگر شركت ها پيش هنگام به بحث درباره سطح و زمان بندي به كارگيري منابع حساس بپردازند، مي توانند پيش بيني هاي واقع بينانه تر و برنامه هايي اجرايي تر ايجاد كنند. به چالش كشاندن واحدهاي كسب و كار درباره زمان لازم براي تامين منابع جديد، گفتمان برنامه ريزي را برآن چه بايد در سرتاسر شركت براي اجراي استراتژي واحد كسب و كاري رخ دهد، متمركز مي سازد. مهم تر آن كه ارزيابي زودهنگام منابع نياز به آگاهي از روندها و محرك هاي بازار، بهبود كيفيت برنامه استراتژيك و اجرايي تر كردن آن دارد.
قاعده پنجم: اولويت ها را به روشني تعريف كنيد
براي موفقيت يك استراتژي، مديريت بايد هزاران تصميم تاكتيكي اتخاذ كرده و آن ها را به اجرا درآورد. اما اهميت همه اين تاكتيك ها يكسان نيست. در بيش تر موارد، چندگام اساسي معدود بايد در زمان و شيوه مناسب برداشته شود تا به عملكرد برنامه ريزي شده دست يافت. هنگامي كه اولويت ها روشن شوند مديران حس روشني از جهت تلاش هاي خود مي يابند.
روشه، غول سويسي داروسازي تا آن جا پيش رفته كه برنامه كسب و كاري خود را به قراردادهاي تفصيلي عملكرد تبديل مي كند. در اين قراردادها قدم هاي لازم و ريسك هايي كه بايد براي نيل به برنامه مديريت شوند به روشني مشخص مي شوند. رئيس هيات مديره و تيم رهبري روشه اطمينان دارند كه همه در اين شركت دقيقا مي دانند قرار است در سطح استراتژيك چه كارهايي صورت گيرد و استراتژي شركت به اولويت هاي اجرايي روشني ترجمه شده است و اين دستوركارها به شركت كمك مي كند تا در مسير تصميم هاي استراتژيك متخذه باقي بمانند.
قاعده ششم: به طور مستمر بر عملكرد نظارت كنيد
شركت هاي موفق از پي جويي بي درنگ عملكرد استفاده مي كنند. آن ها به طور مستمر بر الگوهاي بكارگيري منابع و نتايج حاصله در مقايسه با برنامه نظارت كرده و از بازخورد مستمر براي بازنگري در انگاشت ها و تخصيص مجدد منابع بهره مي گيرند. اين اطلاعات بي درنگ به مديريت امكان مي دهند نواقص برنامه و كمبودهاي اجرا را شناسايي و درمان كرده و از خطا در تعيين علت واقعي كمبودها اجتناب كنند. نظارت مستمر بر عملكرد به ويژه در صنايع پرتلاطم از اهميت خاصي برخوردار است. در اين صنايع حوادث خارج از مهار بوده و مي توانند برنامه ها را نامربوط سازند. در زمان مديرعاملي آلن مولالي، تيم رهبري كسب و كار “هواپيماهاي تجاري بويينگ” جلسه هاي هفتگي براي بررسي عملكرد كسب و كار برگزار مي كرد تا همسويي بكارگيري منابع را با برنامه چندساله خود پي جويي كند در اين صورت تيم رهبري به جاي آن كه تا انتهاي فصل در انتظار اجراي اثربخش برنامه بماند، مي توانست به طور هفتگي به تصحيح مسير خود اقدام كند.
قاعده هفتم: قابليت هاي اجرا را پاداش و توسعه دهيد
هيچ فهرستي از قواعد بدون اين تذكر كامل نمي شود كه شركت ها بايد به انگيزش و پرورش كاركنان خود بپردازند. مهم ترين مساله اين است كه هيچ فرآيندي نمي تواند بهتراز افراد دست اندركار باشد. ازين رو تعجب آور نيست كه در شركت هاي موفق گزينش و توسعه مديريت يكي از اركان ضروري موفقيت است. شش خصيصه رهبري شامل: توانايي ترسيم راه، ترغيب و نيرو بخشيدن به ديگران، نماد نظم صداقت و اخلاق بودن، عمل گرايي، ارتقاي استانداردها و مهارت در نوآوري براي كسب مهارت در اجرا و پاسخگو شناخته شدن شركت لازم هستند.